„Wir müssen ein lernendes System sein“

Xavier Ros, 53, ist Arbeitsdirektor der Audi AG und führt den Geschäftsbereich Personal. Das Vorstandsmitglied ist in Deutschland für rund 53 000 Beschäftigte verantwortlich. Ros wurde 1971 in Barcelona geboren und studierte Maschinenbau an der Technischen Universität Barcelona. Er begann seine Karriere 1994 in der Produktionslogistik bei Audi in Ingolstadt. Drei Jahre später übernahm er Projektmanagementtätigkeiten in der Audi A8‑Baureihe. 1999 wechselte der Spanier in die Technische Entwicklung von SEAT, um im Bereich Entwicklungsmanagement die dritte Generation des SEAT Ibiza voranzutreiben. Im Jahr 2002 wurde Ros zum SEAT Generalsekretär berufen. Fünf Jahre später übernahm er die Funktion als Leiter der Personalstrategie und Personalentwicklung der VW-Konzerntochter. 2011 wurde er zum Personalleiter von SEAT. Von 2013 bis 2015 war Ros bei VW Autoeuropa in Portugal tätig und verantwortete dort als Mitglied der Geschäftsführung das Personalwesen. Im September 2015 kehrte er als Vorstand für Personal und Organisation von SEAT nach Martorell zurück. Seit dem 20. Mai 2022 ist er Arbeitsdirektor und Mitglied des Vorstands der Audi AG.

Das Audi-Werk in Brüssel steht vor der Schließung, der Absatz stockt, Volkswagen kassiert derweil die Jobgarantie und wird womöglich erstmals in der Konzerngeschichte ein deutsches Werk schließen. Kurzum: Die Verunsicherung der Belegschaft ist enorm. Wie geht man damit um?

Xavier Ros Noch nie war der Wettbewerb auf dem europäischen und internationalen Markt so groß und der Kostendruck gleichzeitig so hoch. Wer hier mithalten will, muss sich anpassen, muss noch besser werden. Die realen Auswirkungen eines solchen Transformationsprozesses sind vielschichtig und komplex, und sie verunsichern. Ganz klar. Gemeinsame Aufgabe von HR und Unternehmenskommunikation ist es, diese Komplexität für alle Beschäftigten einzuordnen und jedem Einzelnen Orientierung zu geben: Was bedeutet das für mein Unternehmen, meinen Arbeitsplatz und für mich als Beschäftigten? Konkret heißt das einerseits, transparent und ausgewogen Transformationsnotwendigkeit und ‑chancen zu erklären, Mitarbeitende über strategische Schritte und konkrete Planungen zu informieren und sie in die Diskussion einzubinden. Andererseits zeigen wir im Rahmen der Personalentwicklung individuelle Entwicklungsmöglichkeiten auf und begleiten den Transformationsprozess am Arbeitsplatz. Für den Einzelnen schafft das Planbarkeit und stellt das Gefühl von Beherrschbarkeit her.

“Gemeinsame Aufgabe von HR und Unternehmenskommunikation ist es, die Komplexität und Vielschichtigkeit von Transformationsprozessen für alle Beschäftigten einzuordnen und jedem Einzelnen Orientierung zu geben.”

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Schwung soll eine Modelloffensive bringen, die dieses Jahr gestartet ist. Mehr als 20 neue Modelle sollen bis Ende 2025 an den Start gehen. Audi Q6 e‑tron, Audi A5 und A6 e‑tron haben den Anfang gemacht. Was bedeutet das für die Personalentwicklung?

Ros Sie sprechen eine große Herausforderung für die Personalarbeit bei Audi an: Auf der einen Seite erfordert unsere Elektro-Offensive ganz neue Kompetenzen in unserer Belegschaft, auf der anderen Seite fertigen wir weiterhin Fahrzeuge mit Verbrennermotor. Es gilt, zwei Welten zu berücksichtigen und gleichzeitig den Übergang hin zur Elektromobilität vorausschauend und effizient zu gestalten. Dabei nehmen wir unsere Mitarbeitenden mit. 

Audi muss mehr denn je ein lernendes System sein. So heißt auch unser Qualifizierungsprogramm, mit dem wir alle rund 54 000 Beschäftigten in Deutschland erreichen wollen. Ein weiterer Fokus unserer Personalentwicklung ist die Stärkung des Team Audi, also der einzigartige Spirit unserer Belegschaft, der aus Neugier, Offenheit und Zusammenhalt geboren ist. Denn das sind wichtige Treiber für individuellen Wandlungswillen und Leistungsbereitschaft.

“Unser Ansatz ist es, lebenslanges Lernen in unserer Unternehmens- und Führungskultur zu verankern und das bestehende Audi-Team mittels Up- und Reskilling für künftige Anforderungsprofile fit zu machen.”

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Vorsprung durch Wandel

An den neuen Modellen macht sich der Wandel des Unternehmens vom Automobilhersteller zur softwaredefinierten Tech Company bemerkbar. Wie nimmt man die Belegschaft angesichts dieser gravierenden Transformation mit?

Ros Dreh- und Angelpunkte einer erfolgreichen Transformation sind eine strategische Personalplanung und eine offene Kommunikation. Jedem Beschäftigten muss klar sein, wohin sich das Unternehmen entwickeln will und was das perspektivisch für seine oder ihre Arbeitsaufgabe bedeutet. Bei Audi haben wir bereits frühzeitig Auf- und Abbaufelder in der Personalplanung definiert. Diese Planung ist eng mit unserem Zielbild, der Audi-Agenda verzahnt. So agieren wir personalseitig im Einklang der unternehmerischen Bedürfnisse und leiten daraus individuelle Weiterbildungsangebote maßgeschneidert ab.

Welche Rolle spielt internes Re- und Upskilling von Mitarbeitenden, gerade mit Blick auf die Elektrifizierung und Digitalisierung von Fahrzeugen?

Ros Bei Audi gilt grundsätzlich: intern vor extern. Daher ist betriebliche Weiterbildung bei uns ein zentraler Hebel der Transformation. Wir setzen seit vielen Jahren konsequent auf Re- und Upskilling. Allein beim Anlauf des Audi Q6 e‑tron haben wir rund 8300 Weiterbildungsmaßnahmen durchgeführt. Wichtig dabei ist es, Offenheit und Neugier zur persönlichen Veränderung bei Mitarbeitenden zu fördern.

Bis 2025 stellt Audi ein Fort- und Weiterbildungsbudget von bis zu 500 Millionen Euro bereit. In welche Bereiche fließen die Mittel hauptsächlich? Wo sehen Sie weiterhin hohen Qualifizierungsbedarf?

Ros Audi will zum Top-Tech-Arbeitgeber werden. Das spiegelt sich klar im Aus- und Weiterbildungsbudget wider. Allein in den vergangenen zwei Jahren haben wir über 250 Millionen Euro in die Aus- und Weiterbildung unserer Mitarbeitenden investiert. Der Fokus lag und liegt auf dem Kompetenzaufbau in den Bereichen Elektrifizierung und Digitalisierung. 

Für unser Fahrzeugprojekt Q6 e‑tron haben wir zum Beispiel allein 220 Entwicklungsmitarbeitende aus der Verbrennertechnik für die Entwicklung von Elektromotoren umqualifiziert. Mitarbeitende aus der Montage haben wir zu Elektrofachkräften umgeschult. Das war nötig, denn nur Fachkräfte dürfen mit spannungsführenden Batterien arbeiten. Apropos Batterie: 300 Beschäftigte arbeiten in unserer neu eingerichteten Batteriemontage in Ingolstadt – die Definition eines zukunftsfähigen Arbeitsplatzes. Und für die Hochvoltbatterieplanung haben wir selbst rund 60 Batterieplaner und ‑planerinnen ausgebildet, Fachkräfte, die es auf dem freien Arbeitsmarkt schlicht noch nicht gibt. Hier setzen wir Standards.

Im „War for Talents“ wird die Arbeitgeberattraktivität zu einem immer wichtiger werdenden Wettbewerbsfaktor. Auf was setzen Sie dabei? Warum sollte man bei Audi anheuern?

Ros Auf dem Arbeitsmarkt konkurrieren wir heute nicht mehr nur mit dem klassischen Automobilwettbewerb, sondern zum Beispiel mit Technologiekonzernen und Start-ups um die besten Arbeitskräfte. Dadurch ist unsere Ausgangssituation eine ganz andere als früher und das Angebot an Bewerbenden kleiner. Wollen wir in diesem Wettbewerb bestehen, müssen wir noch stärker die individuellen Bedürfnisse der Kandidaten und Kandidatinnen im Blick haben. Aber wir müssen uns nicht verstecken: Audi bietet ein attraktives, internationales Arbeitsumfeld und Entwicklungsmöglichkeiten, eine wettbewerbsfähige Vergütung und weitere Benefits, eine begeisternde Produktpalette, ein riesiges Spektrum an Einsatzfeldern und Aufgaben und nicht weniger als das Versprechen, die Mobilität der Zukunft mitzugestalten. Was könnte es Spannenderes geben? 

Welche Kräfte sind besonders rar?

Ros Auf dem Weg hin zum Software Defined Vehicle brauchen wir viel mehr Spezialisten aus dem IT- und Tech-Bereich als früher. Genau diese Expertinnen und Experten haben uns als Arbeitgeber aber nicht unbedingt auf dem Radar. Zu Unrecht. Für Berufseinsteiger in Zukunftsfeldern wie etwa Tech-Berufen bieten wir beispielsweise ein tolles Trainee-Programm, unser Audi Global Graduate Program.

Präsenz ist ein Muss

Bei Audi gab und gibt es eine intensive Diskussion darüber, wieder mehr in Präsenz zu arbeiten. Wie ist der Stand der Dinge? Welches Modell favorisieren Sie?

Ros Flexibilität bei der Arbeit ist wichtig und sinnvoll. Aber ebenso ist es mit der Präsenz. Der Schlüssel liegt aus meiner Sicht in der richtigen Balance. Eine Abnahmefahrt kann nicht aus dem Homeoffice gemacht werden, konzeptionelle Arbeiten schon. Da die Arbeitsaufgaben aber sehr individuell sind, setzen wir bei Audi beim hybriden Arbeiten auf individuelle Lösungen, die zwischen der jeweiligen Führungskraft und dem Beschäftigten getroffen werden, klar und verbindlich. Gleichzeitig müssen Führungskräfte und Mitarbeitende sich immer wieder fragen, ob die bisherige Absprache noch zeitgemäß ist oder ob im Sinne des Unternehmens oder der Arbeitsaufgabe mehr oder weniger Präsenz oder mobiles Arbeiten notwendig sein könnte. Flexibilität ist also beiderseits notwendig. Klar ist, dass die herausfordernde Marktsituation und die bevorstehenden Anläufe eine schnelle und sehr enge Abstimmung und Zusammenarbeit erfordern, und dafür braucht es überall im Unternehmen mehr Präsenz. Das macht das Team Audi stärker.

Bleiben Werker angesichts taktgebundener Produktion beim hybriden und flexiblen Arbeiten außen vor?

Ros Im Gegenteil. Als produzierendes Unternehmen legen wir einen besonderen Fokus auf attraktive Arbeitsbedingungen in der Fertigung. Ich bin davon überzeugt, dass ein ansprechendes Umfeld am Arbeitsplatz und eine gute Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben sich auf die Identifikation mit dem Unternehmen und die individuelle Leistungsbereitschaft auswirken. Darum gehen wir auch in der Produktion neue Wege. Beispielsweise haben wir bei uns in der Lackiererei ein flexibles Arbeitszeitmodell für Teilzeitkräfte in der Schichtarbeit pilotiert. Durch den Einsatz von Springern ermöglichen wir Flexibilität innerhalb des Schichtbetriebs. Springer können beispielsweise Mitarbeitende sein, die nicht mehr volle Leistung über einen ganzen Arbeitstag bringen können. 

“Ich bin davon überzeugt, dass ein ansprechendes Umfeld am Arbeitsplatz und eine gute Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben sich auf die Identifikation mit dem Unternehmen und die individuelle Leistungsbereitschaft auswirken.”

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So wollen wir es Teilzeitmitarbeitenden erleichtern, sich ihre Arbeits- und Freizeit besser einzuteilen, um zum Beispiel das Kind von der Schule abzuholen. Bestehende Ressourcen nutzen wir so bestmöglich. Gleichzeitig verbessern wir die Aufenthaltsqualität, das heißt, wir gestalten zum einen Gemeinschaftsflächen wie Pausen- und Gruppenräume mit neuen Farbkonzepten und neuen Materialien. Andererseits schaffen wir dort Zugang zur digitalen Welt von Audi mit Laptops und Tablets. In Ingolstadt und Neckarsulm haben wir so bereits 22 Flächen aufgewertet. Das Feedback unserer Mitarbeitenden in der Produktion ist sehr positiv.

Inwiefern machen moderne digitale Tools remote Arbeiten auch im Engineering möglich?

Ros In der Technischen Entwicklung von Audi arbeiten unsere Beschäftigten schon lange mit digitalen Tools, zum Beispiel im Design. Sie vereinfachen Prozesse und sind auch beim mobilen Arbeiten nutzbar. Gleichzeitig erfordern die ressortübergreifende Fahrzeugentwicklung und das Seriengeschäft eine intensive Kommunikation und Teamarbeit. Unser Endprodukt bleibt schließlich ein reales Fahrzeug. Wenn es darum geht, Anläufe zu stemmen, Schwierigkeiten zu überwinden, Entscheidungen und Abläufe schnell umzusetzen, müssen die richtigen Menschen vor Ort sein.

HR in der Data Driven Company

An welchen Stellen stößt digitale Kollaboration verteilter Teams an Grenzen?

Ros Fakt ist: Je flexibler Mitarbeitende ihr Arbeits- und Privatleben miteinander vereinen können, umso zufriedener sind sie. Oft trägt das auch zur Effizienz bei. Digitale Technologien haben unser Arbeitsleben flexibilisiert, in Hochzeiten der Pandemie waren sie für viele Menschen der einzige mögliche Arbeitsmodus. Fakt ist aber auch, dass echte soziale Interaktion in digitalen Prozessen untergeht. Es verändert die Arbeits- und Team‑, ja gar die Unternehmenskultur. Die Gefahr ist, dass das Teamgefühl leidet. Auch bin ich davon überzeugt, dass gerade schwierige Entscheidungen oder Konflikte oft im direkten Miteinander effizienter getroffen beziehungsweise gelöst werden können. Auf die richtige Balance kommt es an. Es gibt Berufsfelder und Projekte, die eine Zusammenarbeit in Präsenz zwingend erfordern, und auf der anderen Seite kann manche digitale Besprechung auch eine aufwendige Dienstreise ersetzen.

Auch bei Audi ist gern von einer Transformation zur „Data Driven Company“ die Rede. Aber was bedeutet das jetzt und künftig für die Belegschaft vom Shopfloor bis zur Führungsetage?

Ros Geht man mit Daten richtig um, bieten sie unendliche Möglichkeiten. Sie sind zum Beispiel die Basis für neue Geschäftsmodelle oder helfen, die Effizienz unserer Prozesse zu steigern. Nicht umsonst werden Daten als das neue Gold bezeichnet. In einer modernen Organisation muss jeder Beschäftigte ein Verständnis für die Macht und Möglichkeiten von Daten entwickeln, aber auch die Risiken einer datenbasierten Welt erkennen und einordnen können. Bei uns im Personalwesen arbeiten wir mit vertraulichen personenbezogenen Daten. Da muss jedem klar sein, wie damit verantwortungsvoll umgegangen werden muss. Unser Zielbild bei Audi ist deshalb eine digital versierte Belegschaft in allen Bereichen und auf allen Ebenen.

HR der Zukunft

Sie sind studierter Maschinenbauingenieur und stiegen bei Audi vor 30 Jahren in der Produktionslogistik ein und haben unter anderem als Projektmanager für die A8‑Baureihe gearbeitet. Eine Schornsteinkarriere im Personalwesen geht anders. Was spricht für einen solchen Karriereweg?

Ros Ich halte Schornsteinkarrieremodelle für veraltet. Es ist immer besser, unterschiedliche Perspektiven zu kennen. Meine Stationen in verschiedenen Bereichen wie der Produktionslogistik und der Technischen Entwicklung bringen mir einen Vorteil in meiner Funktion als Personalvorstand. Es ist sehr wichtig, dass ich als Personaler auch andere Perspektiven kenne. So versteht man die Bedürfnisse der verschiedenen Abteilungen viel besser.

“Das Top-Zukunftsthema für mich ist ganz klar die Transformation. Der Erfolg unseres Wandels hin zur Tech Company hängt maßgeblich davon ab, wie es der Audi-HR gelingt, die bestehende Belegschaft ins Elektro- und Digitalzeitalter mitzunehmen und zu gefragten Fachkräften der Zukunft zu qualifizieren.”

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Wir haben als DGFP mit dem Zukunftsinstitut in Wien zwölf Zukunftstrends mit Auswirkungen für die HR-Arbeit herausgearbeitet – darunter zählen unter anderem Transformative HR-Arbeit und humanzentrierte Organisationen. Inhaltlich rankt sich diese Studie letztlich um nichts weniger als die Zukunftsfähigkeit von HR und dazu notwendige Strategien. Was sind für Sie die wichtigsten Zukunftsthemen, und mit welchen HR Strategien gehen Sie diese an?

Ros Das Top-Zukunftsthema für mich ist ganz klar die Transformation. Der Erfolg unseres Wandels hin zur Tech Company hängt maßgeblich davon ab, wie es der Audi-HR gelingt, die bestehende Belegschaft ins Elektro- und Digitalzeitalter mitzunehmen und zu gefragten Fachkräften der Zukunft zu qualifizieren. Re- und Upskilling sind hierbei die Mittel der Wahl. Gleichzeitig arbeiten wir an unserer Positionierung als Arbeitgeber, um gerade die begehrten Experten aus Tech und IT besser ansprechen zu können und nachhaltig an uns zu binden. Wir setzen auf eine sehr gezielte Talentakquise über Active Sourcing. Eine direkte, authentische Ansprache von Kandidatinnen und Kandidaten wird dabei immer wichtiger. Bei der Talentbindung legen wir ein hohes Maß an Autonomie in die Waagschale, vor allem aber auch unsere offene Unternehmenskultur, die den Teamgeist fördert, Lernen und Entwicklung als Haltung versteht sowie Vielfalt und Inklusion lebt. Denn auch in der Transformation ist auf eines Verlass: Bei Audi steht der Mensch im Mittelpunkt.

Herr Ros, vielen Dank für das Gespräch!

Das Gespräch führten Ralf Steuer und Chris Löwer.

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