„Wir müssen immer eine Lösung finden“

Dr. Michael Niggemann, 51, ist als Mitglied des Vorstands der Deutschen Lufthansa AG zuständig für Personal und Recht. Zudem ist er Arbeitsdirektor. Von 2017 bis zu seiner Berufung in den Vorstand am 1. Januar 2020 war Niggemann Chief Financial Officer bei Swiss International Airlines in Zürich. Zuvor hatte er innerhalb des Konzernjustiziariats der Lufthansa Group von 2007 an mehrere Führungspositionen inne, zuletzt als Group General Counsel & Chief Compliance Officer. Vor seinem Wechsel zur Deutschen Lufthansa im Jahr 2007 arbeitete Niggemann in der Rechtsabteilung von Hochtief. Seine Karriere startete er 2004 als Rechtsanwalt.

Angesichts niedrigerer Ticketpreise, Streiks und steigender Kosten wurde ein neues Sparprogramm aufgelegt. Wie schaffen Sie es trotz verschärfter Sparmaßnahmen, für potenzielle Bewerbende ein „Arbeitgeber der Wahl“ zu bleiben?

Dr. Michael Niggemann Der Begriff Sparprogramm trifft es nicht ganz: Wir sprechen von einem Turnaround-Programm. Dabei geht es um das wirtschaftliche Ergebnis und nicht nur ums Sparen – also um Investitionen für unsere Fluggäste, in Kundenprozesse, Flugzeuge und dergleichen mehr. Das betrifft insbesondere Lufthansa Airlines: Hier haben wir in der Tat einige Hausaufgaben. Ungeachtet aller Herausforderungen in unserer Industrie ist die Faszination für den Luftverkehr, die Branche und eine Beschäftigung dort ungebrochen. Und wir als Lufthansa Group stehen sehr stark für diese Industrie und ihre Vielseitigkeit. Wir bieten wahrscheinlich fast alle Jobprofile, die es branchenweit gibt: Wir beschäftigen rund 100 000 Menschen in mehr als 300 Stellenprofilen mit tollen Entwicklungsmöglichkeiten, auch international. Das macht uns sehr attraktiv für Bewerbende – trotz aller Herausforderungen der Industrie.

“Wir bieten wahrscheinlich fast alle Jobprofile, die es branchenweit gibt: Wir beschäftigen rund 100 000 Menschen in mehr als 300 Stellenprofilen mit tollen Entwicklungsmöglichkeiten, auch international. Das macht uns sehr attraktiv für Bewerbende – trotz aller Herausforderungen der Industrie.”

-

Uns ist Entwicklung sehr wichtig: Hierfür bieten wir frühzeitige, äußerst fokussierte Talentprogramme. Auch das spricht sich herum. Wir haben zudem eine offene Unternehmenskultur. Insgesamt sind wir sehr erfolgreich am Arbeitsmarkt.

Stichworte Service, Kabine, Flotte: Zuletzt schien die Lufthansa hier ins Hintertreffen zu geraten. Welche Pläne verfolgen Sie, um die Customer Experience zu verbessern?

Niggemann Man darf nicht vergessen: Corona hat uns und die komplette Airline-Industrie hart getroffen. Während der Pandemie haben wir teilweise nur drei Prozent der Flüge anbieten können. Wir mussten Kurzarbeit anmelden, und viele Menschen haben uns verlassen. Danach wieder so schnell hochzufahren, war für die ganze Industrie eine Riesenherausforderung. Hinzu kamen die Systempartner, etwa in der Gepäckabfertigung, die auch mit großen Problemen zu kämpfen hatten. Personalmangel und die Menschen wieder auf den richtigen Positionen zu qualifizieren – das war eine große Herausforderung für alle Akteure der Branche.

Während die meisten dieser Themen nun gelöst sind, bereitet uns die verspätete Auslieferung neuer Flugzeuge noch immer große Sorge. Unsere neuen Flugzeuge sind teilweise fertig produziert, aber es fehlt beispielsweise die Zertifizierung bestimmter Sitze, und daher können wir sie nicht entgegennehmen, obwohl sie dringend gebraucht werden. Das trifft uns zugegebenermaßen schon hart. Als Lufthansa Group müssen wir dem Gast Premium bieten, zumal wir von teuren Standorten aus operieren. Wir haben eine tolle Mannschaft, vorneweg unsere Crews und unsere Kolleginnen und Kollegen an den Stationen, die viel auffangen, auch etwaige Unzulänglichkeiten in der Customer Journey. Zusätzlich zu der umfangreichsten Flottenmodernisierung unserer Geschichte investieren wir massiv: in neue Sitze und neue Bordprodukte. Wir renovieren unsere Lounges und schaffen überdies digitale Reiseerlebnisse. So wurde unsere neue App in diesem Jahr zur besten der Airline-Industrie gekürt. Und kurzfristig ist das Allerwichtigste die operationelle Stabilität. Das ist das Topthema schlechthin. Wenn der Flug zu spät fliegt oder das Gepäck nicht ankommt, dann ist alles andere zweitrangig.

Streiks vermeiden

Manchmal ist es leider so, dass die Maschinen erst gar nicht abheben, weil gestreikt wird. Das ist der Lufthansa nicht ganz fremd. Hier fallen Sie dadurch auf, dass Sie zu guten Kompromissen finden. Was sind die Zutaten für eine erfolgreiche, möglichst geräuschlose und zügige Tarifverhandlung?

Niggemann (lacht) „Geräuschlos“ ist vielleicht nicht unbedingt der allererste Begriff, den viele mit Lufthansa und Tarifverhandlungen in Verbindung bringen. Zunächst ist es mir wichtig, festzustellen, dass es bei uns eine sehr große Heterogenität gibt: In manchen Flugbetrieben haben wir bis zu drei Tarifkonstellationen, also verschiedene Berufsgruppen, die durch jeweils andere Gewerkschaften vertreten werden. Also alles mal drei: Boden, Kabine, Cockpit. Und jeder Sozialpartner kann den Flugbetrieb bestreiken.

Und dann haben wir natürlich mehrere Fluggesellschaften. Wir sind stolz darauf, dass wir seit Überwinden der Krise Mitte 2022 fast 30 Einigungen in Tarifkonstellationen hinbekommen haben – mit zehn Gewerkschaften in fünf Ländern, also in allen unseren Heimatmärkten. Und ja, es gab „laute“ Tarifkonflikte mit Streiks, aber in den meisten Fällen nicht. Letzteres wird dann allerdings leider nicht wahrgenommen. Wir investieren sehr viel in die Weiterentwicklung einer positiven Sozialpartnerschaft, um ein bestmögliches Miteinander in unserem Stakeholder-Dreieck hinzubekommen. Für Mitarbeitende, für Fluggäste und natürlich auch für unsere Aktionärinnen und Aktionäre.

Ihr Tipp: Wie lassen sich Streiks abwenden?

Niggemann Dreh- und Angelpunkt sind Offenheit für die jeweils anderen Positionen, gegenseitiges Zuhören und der konstruktive Austausch, um eine interessenbasierte Lösung zu finden. Was ist das Interesse des Tarifpartners? Was ist das eigene Interesse? Das muss klar kommuniziert werden, um zu einem gemeinsamen Ergebnis zu kommen. Entgegen landläufiger Meinung muss man dabei aber einschränken, dass Streiks nicht immer vermeidbar sind.

“Dreh- und Angelpunkt sind Offenheit für die jeweils anderen Positionen, gegenseitiges Zuhören und der konstruktive Austausch, um eine interessenbasierte Lösung zu finden.”

-

Gewerkschaften möchten manchmal auch bewusst mobilisieren. Damit sind wir schon konfrontiert worden. Umso wichtiger ist es, interessenbasiert und sachorientiert zu verhandeln. Ich komme ursprünglich aus dem Bereich M&A, habe Unternehmenskäufe verhandelt. Mir hat mal ein Tarifverhandler gesagt: „M&A ist anders, denn bei Unternehmenskäufen kann man immer aufstehen und gehen, wenn es nicht passt.“ In der Sozialpartnerschaft geht das nicht. Wir müssen immer eine Lösung finden.

Topthema Employability

Wo sehen Sie aktuell und künftig den Schwerpunkt in der HR-Arbeit, auch unter Berücksichtigung eines sehr dezentral aufgestellten HR-Managements in der LH Group?

Niggemann Dazu muss man wissen, dass bei der Lufthansa Group ein Großteil der Belegschaft in Deutschland und unseren anderen europäischen Heimatmärkten Schweiz, Österreich und Belgien beschäftigt ist. Und wenn es einen Megatrend gibt, dann ist das die demografische Entwicklung hierzulande. Viele der Elemente, mit denen wir uns beschäftigen, leiten sich davon ab. Das heißt, die richtigen Kolleginnen und Kollegen zu finden und dann zu halten. Dabei geht es um nachhaltige Beschäftigungsfähigkeit, also Sustainable Employability. Es gibt etliche Tätigkeiten, die sich so stark verändern, dass sie entweder ganz wegfallen oder substanziell anders werden. Daneben sind unsere Heimatländer allesamt Hochlohnländer. Daher spielen die Themen Effizienz und Produktivität, also effizienter Personaleinsatz, eine so bedeutende Rolle.

“Beschäftigungsfähig zu sein und effizient eingesetzt zu werden, macht auch viel mit der Motivation. Wenn man etwas bewegen kann, wenn man gut ist in seinem Job, wenn man mit den richtigen Fähigkeiten ausgestattet ist, dann ist man auch motiviert.”

-

Beschäftigungsfähig zu sein und effizient eingesetzt zu werden, macht auch viel mit der Motivation. Wenn man etwas bewegen kann, wenn man gut ist in seinem Job, wenn man mit den richtigen Fähigkeiten ausgestattet ist, dann ist man auch motiviert. Hier werden wir in Zukunft noch mehr investieren. Zum Thema Effizienz gehört für mich auch das, was wir mit unserer Cultural Journey bezwecken: Es geht darum, über Gesellschafts- und Abteilungsgrenzen hinweg ein anderes Verständnis der Zusammenarbeit zu wecken.

Können Sie das näher ausführen? Wie schaffen Sie es, diese Cultural Journey herzustellen?

Niggemann Wie immer bei Kulturveränderungen sind das lange Prozesse. Dazu gehören sehr viel Austausch und die Herausforderung für Führungskräfte, Vorbild zu sein; dass wir zusammen an unseren Zielen arbeiten und uns bewusst machen, dass wir nur gemeinsam stark sind. Jede unserer Airlines, jeder unserer Geschäftsbereiche bringt Alleinstellungsmerkmale mit – denken Sie beispielsweise an die „SWISSness“, die unsere Kundinnen und Kunden so sehr an unserer Fluglinie SWISS schätzen, oder auch die regionalen Besonderheiten, die unsere anderen Fluggesellschaften verkörpern.

Mit unserem „Multi-Hub-Ansatz“ agieren wir ungeachtet der verschiedenen Drehkreuze in Europa als eine Airline-Gruppe. Dabei konkurrieren wir mit potenten Wettbewerbern aus den USA, dem Nahen Osten oder aus China. Vergleichen Sie mal das Einzugsgebiet Shanghai mit dem von Frankfurt. Bei Letzterem benötigen Sie viel mehr Zubringerverkehre, allein schon, um Destinationen in Europa miteinander und dann mit der ganzen Welt zu verbinden. Dazu benötigen wir einen Austausch, ein gemeinsames Verständnis und das Gefühl, dass wir nur gemeinsam stark sind.

Nach dem pandemiebedingten Personalabbau fehlten der Lufthansa Group viele Mitarbeitende und Ressourcen. Allein im letzten Jahr haben Sie weltweit 13 000 Mitarbeitende eingestellt. Wie läuft der Kapazitätsaufbau?

Niggemann Gruppenweit haben wir jetzt schon das dritte Jahr in Folge über 10 000 Einstellungen vorgenommen – und das, obwohl noch Schlagzeilen aus der Zeit der Pandemie wie „drohende Insolvenz“ oder „durch den Staat gerettet“ nachhallten. Das ist ein toller Erfolg. Eine Rolle spielten dabei unsere Investitionen in das Arbeitgebermarketing, aber auch in die Arbeitgebermarke – davon profitieren wir nun.

“Eine Rolle spielten dabei unsere Investitionen in das Arbeitgebermarketing, aber auch in die Arbeitgebermarke – davon profitieren wir nun.”

-

Wir zählten im Jahr 2023 ungefähr 300 000 Bewerbungen auf 13 000 Stellen. Das Allerbeste ist: 2024 waren es sogar noch mehr Bewerbungen. Das soll aber nicht darüber hinwegtäuschen, dass es natürlich auch bei uns einzelne Engpassprofile gibt, zum Beispiel Flugzeugmechanikerin beziehungsweise Flugzeugmechaniker, oder Engpässe an einzelnen Orten. Auch stellen die aktuellen wirtschaftlichen Herausforderungen der Lufthansa Airlines mit dem Einstellungsstopp für die administrativen Bereiche der Deutschen Lufthansa eine große Herausforderung für die Arbeitgebermarke dar.

Zum neuen Job in einem Tag

Welche Rekrutierungsformen nutzen Sie abseits des Gewohnten, um personell wieder auf Flughöhe zu kommen?

Niggemann Wir haben, wie bereits erwähnt, mehr als 300 verschiedene Jobprofile, und das an verschiedenen Orten auf der ganzen Welt. Entsprechend gibt es verschiedenste Arten des Recruitings. Dabei haben wir einige sehr erfolgreiche Formate, etwa unsere Bewerbertage, gerade für operatives Personal. So finden wir viele Kolleginnen und Kollegen zum Beispiel für die Kabine oder den Boden. An nur einem einzigen Tag erfolgt der gesamte Prozess, von der ersten Ansprache über ein kurzes Assessment bis hin zum Vertrag. Außerdem haben wir sehr erfolgreiche digitale Formate entwickelt. Wir bieten zudem sogenannte Aviation Days, wo wir uns als ganze Gruppe vorstellen. Eine lange Tradition haben wir im Auswahlprozess bei den diagnostischen Verfahren, gerade für Pilotinnen und Piloten. Die sind Teil des Einstellungsprozesses, weswegen wir eine sehr geringe Fluktuation haben. Denn die Menschen, die wir für uns gewinnen können, sind gut ausgewählt.

“An nur einem einzigen Tag erfolgt der gesamte Prozess, von der ersten Ansprache über ein kurzes Assessment bis hin zum Vertrag.”

-

Gibt es auch Kooperationen? Wie in der Automobilzulieferindustrie, die über die „Allianz der Chancen“ versucht, Tausende Arbeitskräfte zu vermitteln, die von Transformationsthemen betroffen sind. Bei der Lufthansa gab es ja auch schon zarte Bande mit der Bahn. Gibt es aktuell noch stärkere Kooperationen in diesem Zusammenhang?

Niggemann Die kurze Antwort ist: Ja. Beinahe hätte ich gesagt: Ja, immer mehr! Es gibt einige große Unternehmen, mit denen wir uns im Rahmen des Zulässigen austauschen. Wir gleichen ab, welche Profile wir anbieten können. Wir schulen beispielsweise auch Mechaniker um, denn ein Kfz-Mechaniker ist natürlich nicht automatisch ein Flugzeugmechaniker. Wir haben Möglichkeiten entwickelt, wie man solche Umschulungen begleiten kann, und sind hier mit einigen großen Unternehmen im Austausch. Auch unsere Sozialpartner sprechen uns proaktiv an.

Natürlich schaut man sich auch intern um. Das Identifizieren und die Bindung von Toptalenten aus den eigenen Reihen mit Potenzial bis auf C‑Level ist für Lufthansa ein wichtiges Thema. Was sind die Rezepte für den Erfolg?

Niggemann Wir führen zu diesem Zweck strukturierte Feedbackgespräche und überführen die Informationen daraus in unsere Personalsysteme – über alle Unternehmen und Unternehmensebenen hinweg. So erhalten wir wertvolle Daten, können strukturiert Feedback zur Weiterentwicklung geben und sehr viele Kolleginnen und Kollegen aus den eigenen Reihen entwickeln. Wichtig ist auch, dass wir alle in den Prozess integrieren, eben auch das Management und alle Führungskräfte. Es dürfen sich keine Silos bilden. Die identifizierten Potenzialträger werden dann mithilfe von HR weiterentwickelt. In der Talententwicklung geht es an der Stelle los, dass Vorgesetzte gefragt sind, Potenziale und Entwicklungsmöglichkeiten zu identifizieren. Hier sind wir besonders stolz auf unsere Leadership Academy.

“In der Talententwicklung geht es an der Stelle los, dass Vorgesetzte gefragt sind, Potenziale und Entwicklungsmöglichkeiten zu identifizieren.”

-

Wenn man genau hinschaut und datenbasiert arbeiten kann, erschließt sich weltweit ein Riesenpotenzial. Allein in Nordamerika dürften viele Talente schlummern. Es war allerdings immer auch ein kulturelles Thema, zum Beispiel ein Talent aus den USA erfolgreich an Bord zu nehmen, allein schon sprachlich. Hat sich das mittlerweile ein bisschen gelegt? Wird die Lufthansa auch in diesem Bereich internationaler, um alle Potenziale zu heben?

Niggemann Da haben wir uns weiterentwickelt: bei der Talenterkennung, aber auch bei den Assessment-Centern. Früher kam es vor, dass Menschen aus Südamerika nach Frankfurt geflogen sind und hier übermüdet ein Assessment-Center bei einem deutschen Psychologen absolvieren mussten. Die Durchfallquote war überproportional hoch. Jetzt gibt es auch Kolleginnen und Kollegen in den jeweiligen Regionen, die dort Assessment-Center für unsere Teamleiterinnen und ‑leiter anbieten. Dort haben wir inzwischen sogar eine leicht überproportionale Erfolgsquote. Wir haben zudem in die Internationalisierung vor Ort investiert, beispielsweise auch in ein Mentorenprogramm. Blicken wir nach Deutschland, Österreich und die Schweiz, haben wir dort ebenfalls viele Abteilungen komplett auf Englisch umgestellt. Auch viele unserer Gremien arbeiten inzwischen auf Englisch. Damit will ich nicht sagen, wir sind am Ziel, aber seit 2020 haben wir viel erreicht.

Sie unternehmen Anstrengungen, Kräfte zurückzugewinnen, die sich in den sogenannten wohlverdienten Ruhestand verabschiedet hatten. Wie läuft das Projekt Senior Experts@LHT bei Lufthansa Technik?

Niggemann Unsere Senior Experts bei Lufthansa Technik sind einer der vielen Beiträge, um den Herausforderungen der Demografie zu begegnen. Wir haben erfahrene Kolleginnen und Kollegen zurückgeholt, die das Unternehmen altersbedingt bereits verlassen hatten. Binnen des ersten Jahres waren das etwa 40 Personen. Das ist aus meiner Sicht eine Win-win-win-Situation: Die Kolleginnen und Kollegen kommen ja gerne zurück, sonst würden sie es nicht tun.

“Wir haben erfahrene Kolleginnen und Kollegen zurückgeholt, die das Unternehmen altersbedingt bereits verlassen hatten. (...) Es ist ein tolles Programm, weil Ältere die Jüngeren an ihrem Wissen partizipieren lassen – und beide Seiten dabei hoch motiviert sind.”

-

Fluggerätmechanikerinnen und Fluggerätmechaniker, aber auch andere Spezialisten werden gesucht. Diejenigen, die zurückkommen, haben eine lange Erfahrung, auf die wir sehr gerne zurückgreifen. Es ist ein tolles Programm, weil Ältere die Jüngeren an ihrem Wissen partizipieren lassen – und beide Seiten dabei hoch motiviert sind.

Neue Mitarbeitende in großer Zahl in allen Bereichen in kurzer Zeit an Bord zu nehmen, ist eine Herausforderung. Beschreiten Sie innovative Wege des Onboardings?

Niggemann Über die vergangenen drei Jahre mehr als 30 000 Einstellungen – das ist eine Riesenaufgabe. So sehr sich alle über die Verstärkung in den Teams freuen, ist das zunächst gleichzeitig auch eine Belastung. Und weil wir über so große Zahlen sprechen, muss man den Prozess strukturieren und kann ihn nicht nur den einzelnen Teams überlassen. Im Wesentlichen zählen dabei drei Elemente: erstens die digitale Säule, zweitens das Team selbst und drittens begleitende Veranstaltungen – etwa Onboarding Days, bei denen sich die ganze Gruppe vorstellt, aber natürlich auch die Gesellschaft, in der die Kolleginnen und Kollegen anfangen.

“Im Wesentlichen zählen dabei drei Elemente: erstens die digitale Säule, zweitens das Team selbst und drittens begleitende Veranstaltungen, bei denen sich die ganze Gruppe vorstellt. Die Integration in die Teams muss immer das Team selbst übernehmen, bei der wir HR-seitig mit Hinweisen, Anleitungen und Best Practices unterstützen..”

-

Die Integration in die Teams muss immer das Team selbst übernehmen – auch eine klassische Führungsaufgabe. Da helfen wir HR-seitig mit Hinweisen, Anleitungen und Best Practices. Kolleginnen und Kollegen bekommen über eine Online-Plattform digital Informationen zu Aufgaben, zur Unternehmenskultur und über den gesamten Konzern, und zwar schon vor dem ersten Arbeitstag. Neu sind unsere digitalen Netzwerke, die sich gebildet haben. Eines ist zum Beispiel das Lufthansa Group Young Network. Wie die meisten ist es in Eigeninitiative entstanden. Man tauscht sich nicht nur online aus, sondern trifft sich auch real. Das begeistert mich, weil da unglaublich viel Energie ist, die wir so gar nicht organisieren könnten.

“Neu sind unsere digitalen Netzwerke, die meist in Eigeninitiative entstanden sind. Das begeistert mich, weil da unglaublich viel Energie ist, die wir so gar nicht organisieren könnten.”

-

Chancen durch KI nutzen

HR-Betriebs- und Strukturmodelle orientieren sich an Wertschöpfungsthemen wie Comp & Ben, Performance-Management und Talent Sourcing. Welche Rolle spielen dabei die Digitalisierung und KI-Tools?

Niggemann Digitalisierung spielt per se eine überragende Rolle. Wir haben gruppenübergreifend ein großes Projekt, in dem wir gerade unsere Prozesse digitalisieren. Es macht die Arbeit von allen – Kolleginnen und Kollegen sowie Abteilungen – einfacher, wenn man digital auf einheitliche Daten zugreifen kann. Bei Entwicklungsgesprächen und Feedbacks sind wir da schon sehr weit vorangeschritten. Aktuell hilft uns die Künstliche Intelligenz, über 200 000 Kommentare aus einer konzernweiten Mitarbeitendenbefragung auszuwerten.

“Wir haben gruppenübergreifend ein großes Projekt, in dem wir gerade unsere Prozesse digitalisieren. (...) Vom Thema KI erhoffen wir uns aber noch sehr viel mehr. (...) Wir lassen KI zwar einzelne Analysen erledigen, aber aufgrund der restriktiven Rahmenbedingungen sind das noch relativ wenige.”

-

Vom Thema KI erhoffen wir uns aber noch sehr viel mehr. Da befinde ich mich in guter Gesellschaft mit vielen anderen HR-Verantwortlichen. Allerdings führen hierzulande auch die gesetzlichen Rahmenbedingungen zu Verzögerungen. Natürlich ist zum Beispiel der Datenschutz enorm wichtig, und auch die IT-Mitbestimmung hat ihre Berechtigung. Es sind schließlich sensible persönliche Daten, mit denen HR umgeht. Aber meine persönliche Meinung ist: Es werden oftmals zu viel die Risiken gesehen und zu wenig die Chancen. KI ist eines der großen Hilfsmittel, um auf die demografische Entwicklung zu reagieren. In dieser Hinsicht stehen wir noch am Anfang. Wir lassen KI zwar einzelne Analysen erledigen, aber aufgrund der restriktiven Rahmenbedingungen sind das noch relativ wenige.

Erwarten Sie, dass KI auch bei der Konzern-IT weiterhelfen kann, etwa bei der Programmierung? Die Harmonisierung der konzernweiten IT gilt Branchenkennern wegen der zahlreichen unterschiedlichen Systeme als „Höllenjob“, besonders nach dem Einstieg bei der italienischen ITA Airways. Wie ist der Stand der Dinge? Und aus Personalersicht: Wie begeistern Sie IT-Fachkräfte für den Job?

Niggemann Das ist eine große Herausforderung, gerade wenn man anorganisch gewachsen ist und bestehende IT-Strukturen hat. Das gilt für HR, aber auch für die gesamte IT im Konzern. Und die Harmonisierung ist oft mit so hohen Kosten verbunden, dass es schwierig ist, einen Business Case daraus zu machen. Ich erwarte, dass KI bei der Harmonisierung der Systeme und deren Ausbau künftig eine sehr große Rolle spielen kann. Nichtsdestotrotz wird der Bedarf an ITlern groß bleiben. Reizvoll für sie ist gerade die Arbeit im Airlineverbund, den sie voranbringen können. Unsere IT-Experten und ‑Expertinnen schätzen zudem die hohe Internationalität, die wir bieten. Auch in diesem Bereich sind wir beim Recruiting sehr erfolgreich.

Wenn wir auf jüngere Bewerbende blicken: Es wird immer kolportiert, dass ihnen nachhaltiges und verantwortungsbewusstes unternehmerisches Handeln besonders wichtig ist. Was ist Ihre Erfahrung?

Niggemann Wir haben uns nach der Pandemie Sorgen gemacht, dass Menschen nicht mehr zu uns kommen, weil die Branche als zu wenig nachhaltig gelten könnte. Das Erfreuliche ist: Dem ist nicht so. Die Menschen möchten weiterhin zu uns. Unser Purpose lautet nicht umsonst „Connecting people, cultures and economies in a sustainable way“. Es ist offensichtlich, dass gerade junge Menschen viel Wert auf das Thema Nachhaltigkeit legen. Und sie haben verstanden, dass es insbesondere in unserer Industrie wichtig ist, diese aktiv mitzugestalten: durch Technologie, durch Weiterentwicklung und nicht durch das Meiden von Flugreisen, was Menschen ja weltweit miteinander verbindet. Denn zum Thema Austausch und Völkerverständigung leisten wir einen wichtigen Beitrag. Übrigens auch mit unserer internen Hilfsorganisation help alliance. Dort engagieren sich immer mehr Kolleginnen und Kollegen in nationalen und internationalen Projekten.

“Es ist offensichtlich, dass gerade junge Menschen viel Wert auf das Thema Nachhaltigkeit legen. Und sie haben verstanden, dass es insbesondere in unserer Industrie wichtig ist, diese aktiv mitzugestalten: durch Technologie, durch Weiterentwicklung und nicht durch das Meiden von Flugreisen, was Menschen ja weltweit miteinander verbindet.”

-

Das wäre ein schöner Schlusssatz. Dennoch eine abschließende Frage: Wenn Sie mit einem bündigen Satz Talente für die Lufthansa begeistern müssten, welcher wäre das?

Niggemann Kurz und bündig ist für mich eine Herausforderung – ich bin Jurist (lacht). Also: Die Lufthansa Group begeistert mit ihrem Purpose, Menschen, Kulturen und Volkswirtschaften miteinander auf nachhaltige Art und Weise zu verbinden, und bietet mit einem einzigartigen, weltoffenen Team die Chance, die Zukunft des Reisens und der Luftfahrt aktiv mitzugestalten. Wir bieten viele persönliche Entwicklungsmöglichkeiten und einzigartige globale Karrierewege. Das war nicht unbedingt kurz und bündig, aber das ist für mich der Kern.

Herr Dr. Niggemann, vielen Dank für das Gespräch!

Das Gespräch führten Ralf Steuer und Chris Löwer.

Mehr zum Thema

Besuchen Sie unsere Konferenz

Recruiting Summit 2025

Erhalten Sie auf unserer Konferenz im Mai Einblicke in aktuelle Best Practices aus dem Recruiting und Employer Branding.

Informationen & Anmeldung